在北京東五環(huán)之外的常營，方圓500平方米內的一個區(qū)域，正在發(fā)生便利店“巷戰(zhàn)”。
馬路一側的住宅小區(qū)還在建，7-ELEVEn便已在緊鄰地鐵站出口的地方開了兩家店—一位路過的老人把它的招牌讀成了“7+1”。其他便利店隨后在這里開店，其中包括外資品牌羅森和全家。
2014年，7-ELEVEn在北京開出32家店，是它進入北京11年以來，開店最多的一年。
一張貼在7-ELEVEn北京辦公室的地圖記下了它的擴張軌跡，上面用直徑半厘米的圓點代表門店。圓點零星出現(xiàn)在地鐵線的盡頭—那是7-ELEVEn相中的京郊潛力點。
以往，地鐵線的盡頭，不是這家日本便利店品牌的選址思路。它通常出現(xiàn)在繁華的購物中心，高檔社區(qū)的周圍，或寫字樓林立的商務區(qū)。
不僅是選址思路發(fā)生了變化。從2013年開始，7-ELEVEn挑選出經營能力最好的加盟主，允許他們申請第二家甚至第三家店，并讓他們多分得3%的利潤。這是便利店實現(xiàn)快速擴張的重要手段。
此前，7-ELEVEn在北京一直緩慢前行。
到今年6月，7-ELEVEn在北京共開出180家店。同樣在北京，只成立了4年的全時便利店已有150家門店。另一家便利店“鄰里家”在今年4月完成注冊，它在公司簡介中表明，“旨在一年內在北京范圍內開設連鎖便利店100余家”。
“巷戰(zhàn)”的火藥味濃起來，7-ELEVEn終于開始加速跑。現(xiàn)在的加速度，和此前的“慢”速度之間，卻存在著緊密的聯(lián)系。
一家咨詢公司的高管將7-ELEVEn此前的“慢”歸因于日本企業(yè)的經營理念。這位高管服務于另一家便利店品牌，在上海，他的客戶的門店數(shù)量遠遠超過7-ELEVEn，其打法是先大量砸錢占領市場，耗掉對手后再慢慢盈利。
相比之下，7-ELEVEn的作風小心謹慎，先開一批門店，確認能盈利后再開下一批。“他們的經營理念決定了他們不會太快。”該高管說道。
在眾多決定一家便利店門店能否盈利的因素里，選址絕對是最重要的一個。一位7-ELEVEn北京的加盟主告訴《第一財經周刊》，就他了解的情況，選對了地方的加盟店都在賺錢。他唯一知道的虧損門店在中關村，“因為那兒的電子城和人都搬走了。”
7-ELEVEn對選址的重視，體現(xiàn)在鳴海直也的具體工作上。
鳴海直也已在7-ELEVEn工作了20多年。他中等身高，肚子微微發(fā)福，談到自己的工作會時不時地瞇起眼睛自謙地笑，語調也會變得渾厚些。人們會用“匠人精神”去形容日本人職業(yè)技能的純熟，鳴海的職業(yè)技能，是從大街小巷中找到適合開7-ELEVEn的地方，并算出這家店會從什么時候開始盈利。
2012年，鳴海直也被7-ELEVEn的日本總部派到了北京，做店鋪開發(fā)本部的本部長。也是在這一年，柒一拾壹（北京）有限公司（以下簡稱“7-ELEVEn北京”）開放了對外加盟，有意愿的普通人只要滿足條件，也能經營一家自己的7-ELEVEn店。
鳴海直再一次扮演選址“神算子”的角色。在調到北京后，日本總部交給他的第一份工作就是給店鋪做一份銷售額試算表。那相當于一個數(shù)學模型，將一個商圈的客流量、租金、周邊環(huán)境、競品情況等數(shù)據(jù)放到模型中，就能預測開店后的盈利狀況，以判斷這個地方是否值得開店。
鳴海每天跑3到5家店做統(tǒng)計，從門店后臺看銷售數(shù)據(jù)，或站在門口數(shù)客流量。根據(jù)他的統(tǒng)計，在不同季節(jié)開業(yè)的門店，實現(xiàn)盈利的時長也會有不同。
第一版的試算表最終在2012年年底投入使用。結果和預想不同：盡管客流量大、地方醒目，但交通要塞或繁華地段卻需要更高租金。因此這些地點未必是7-ELEVEn理想的開店地址。
“我們的毛利率只有32%，房租太高對我們來說會比較困難。”鳴海說。如今北京商鋪的房租和日本的差別不大，因為租金太高而不得不放棄一些看上去還不錯的旺鋪，這種事情“幾乎天天都在發(fā)生”。
高成本壓縮了便利店的毛利率空間。根據(jù)2012年的數(shù)據(jù)，7-ELEVEn在日本市場的毛利率高達47%，美國市場為40%，中國臺灣市場也達到了30%。中國連鎖經營協(xié)會對2014年中國便利店行業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，毛利率達24.27%。
對于堅守日企風格、力圖保持利潤的7-ELEVEn北京來說，租金直接抑制了規(guī)模擴張的速度。過去兩年，因為續(xù)租租金過高，它還關閉了好幾家舊店。
不過試算表也幫7-ELEVEn找到了一些意想不到的地點。去年3月，7-ELEVEn在北京豐臺區(qū)南四環(huán)的總部基地開了一家店。
那里遠離市區(qū)，商業(yè)設施稀少，7-ELEVEn卻看中了聚集在此的技術公司。“我們去年開店后（業(yè)績）非常好，這跟部長做的那套試算表是掛鉤的。”白璐說道。她是7-ELEVEn北京店鋪開發(fā)部的副部長，最近剛否定了一個備選地點。“我們是看客觀數(shù)據(jù)，而不是主觀地說地理位置的優(yōu)越性。”
從去年開始，7-ELEVEn把自己的發(fā)展范圍從市中心漸漸轉移到了城市外圍的地鐵站。這些地方雖然商業(yè)氛圍欠佳，卻是新建小區(qū)林立，有大量公司人租住，繁忙的通勤讓他們更容易選擇在便利店購物。
在通過繁復計算選址開店之后，7-ELEVEn會將經營成熟的店鋪交給加盟主，這種“委托加盟”是它在北京最常見的加盟模式，加盟主需準備自有資金35萬元。另一種“特許加盟”則要求加盟主自備店鋪，準備資金提升到70萬元。
在由直營店轉為加盟店的第一天，鳴海直也會在早上五點半到達店面，準備６時的交接儀式。過去3年，他五點半到場的頻率逐漸增多。
在委托加盟中，直營店都要達到損益分歧點（指確保門店盈利時）才能轉型為委托加盟店的時間點。在2012年之前，一家門店想要達到損益分歧點需要半年到一年半的時間。隨著在北京門店增多形成的規(guī)模效應，以及選址準確性的提高，新店達到損益分歧點的時間也在縮短，其中最快的一次轉型只用了一個月。
2013年，7-ELEVEn北京的加盟店數(shù)量超過了直營店，如今它在北京共有105家委托加盟店和3家特許加盟店。
門店的銷售數(shù)據(jù)也傳來了好消息。今年5月，7-ELEVEn獲得“2014年度中國便利店單店銷售獎”，它在北京最好的一家店一天銷售額為6萬元，此外還有18家店的日均銷售額在4萬元以上。和它一起參加評選的，有外資的全家、羅森，以及本土的全時、美宜佳等。
7-ELEVEn員工把這份獎狀的復印件貼在了墻上，但他們并不想就此宣揚什么。恰恰相反，它會告訴那些對加盟便利店躍躍欲試的人，這絕不是一個能賺大錢的生意。
至今仍有不少人認為加盟便利店能獲得豐厚回報。白璐告訴《第一財經周刊》，曾有人希望投資70萬元做7-ELEVEn的特許加盟，并一年賺取純利潤80萬。
7-ELEVEn將這種心態(tài)視為投機。公司會在每個月的加盟說明會上告知參會者一家便利店的銷售額和盈利水平，篩掉他們眼中的投機者，尋找“真正把便利店作為一番事業(yè)考經營的人”來加盟。
在至少兩三個月的加盟審核過程中，7-ELEVEn會對申請者進行家訪，看他們是否得到了家人的支持。公司還會安排申請者到門店做一天普通店員來體驗開便利店的辛苦，以防這些人在接店之后反悔。
對于一些申請者而言，比加盟篩選要求更高的是7-ELEVEn的提成比例。在北京的委托加盟店中，7-ELEVEn采取了累進式的階梯提成法。對于毛利在4萬元以下的門店，總部提成52%，毛利在4萬至10萬元的部分提成68%；毛利超過10萬不足22萬元的部分提成78%。即使是在需要自備店鋪和設備的北京特許加盟店中，它也要抽成38%。
7-ELEVEn對這個高比例提成的解釋是，公司需要將這些費用投入到后臺管理、自有商品開發(fā)和一些特有設備上。
一位7-ELEVEn北京的員工提到了一種可同時使用冷、熱兩種溫度的貨架。它能在冬天用一部分貨架放熱飲，一部分貨架用以保鮮便當和飯團，又能在夏天完全變成一個冰柜。該員工說這些為7-ELEVEn量身定制的設施都需要不小的投入。
不過，總部的高提成還是讓一部分潛在加盟者望而卻步。“好多加盟主都是聽完7-ELEVEn的說明會后選擇我們的，他們說如果去加盟7-ELEVEn，就像拿著自己的錢去給7-ELEVEn打工。”一家本土便利店的加盟部員工告訴《第一財經周刊》。
本土便利店也在爭搶潛在加盟者的注意力。全時便利店聲稱自己一直在學習7-ELEVEn的模式，它在今年5月開啟了特許加盟。一名全時員工告訴《第一財經周刊》，至今已有三四十個這樣的店面。除了更低的加盟費，她還提到公司的特許加盟不收取提成，以及提供售煙許可。外資便利店一直不被允許銷售香煙，這讓它們缺少了一部分重要客流，也成了本土便利店的優(yōu)勢所在。
競爭還體現(xiàn)在人才上。今年5月，一家店未開的“鄰里家”就挖走了一批7-ELEVEn的中層員工。一位業(yè)內人士告訴《第一財經周刊》，這些人員大多負責最能提升便利店競爭力的選址、商品開發(fā)和運營管理。為此，“鄰里家”付出了更高的薪水。
外資便利店量身定制的微波爐、冰柜等也逐漸出現(xiàn)在其本土同行的門店里。有的本土便利店響應政府政策雇傭本地下崗員工再就業(yè)，以7-ELEVEn為代表的外資便利店則更傾向于在門店聘用年輕員工，前者的做法降低了人工成本。
這些都成為本土便利店在吸引加盟主時列舉的優(yōu)勢，不過它們也有一些尚未模仿到位的地方，比如如何增加店鋪的利潤。
“老實說國內的連鎖店還是表面東西比較多，比如統(tǒng)一的裝修、形象和服務，但內部管理確實做得不夠。”上海碓胤管理咨詢創(chuàng)始人龔胤全說，國內甚至有一些便利店只靠收取加盟費盈利，并不重視提高加盟店的業(yè)績。龔胤全曾經師從日本7-ELEVEn前常務董事長兼CIO碓井誠，在給本土便利店行業(yè)做顧問的過程中，他更欣賞外資便利店的管理。
如今所有的便利店都會培訓給加盟主經營店鋪的方法論，并在平常派督導巡店，糾正管理中的問題。龔胤全認為本土便利店的督導主要是看服務、陳列和衛(wèi)生，7-ELEVEn、全家的督導們還會從后臺經營數(shù)據(jù)中找到提高店鋪利潤的方法。
劉紅艷是7-ELEVEn北京最早的委托加盟主，此前她是這家公司的內部員工。在加盟審核通過之后，她先要接受最基礎的常規(guī)培訓，包括如何訂貨、商品陳列、員工招聘以及促銷技巧。
正式開店之后，劉紅艷還會時不時地接到總部的培訓。一次7-ELEVEn將她帶到了日本，那邊的專職培訓人員教她怎么計算每一個貨架的利潤，以及哪些貨架可以創(chuàng)造更大的利潤。
如今包括劉紅艷在內的每一個7-ELEVEn加盟主會在每天早上收到一條微信，上面包括最近3天的天氣預報，以及總部在訂貨上的建議。接受采訪這天，她收到的微信內容是第二天有雨，加盟主應該適當減少涼面的供應，并增加熱面的數(shù)量。
由于加盟最早，劉紅艷對便利店的運營已經很熟悉，但7-ELEVEn的督導仍會每周兩次來她店里巡查。除了店鋪表面的貨架陳列，督導還會通過后臺系統(tǒng)查看它的廢棄、銷售額等經營數(shù)值，告訴加盟主如何更精準地訂貨。
一些新店和經營不佳的店會得到督導的重點照顧，店員需要把擺好商品的貨架拍下來發(fā)給督導，就像交作業(yè)一樣。6月初，原價6.9元一瓶的味全做了兩瓶11元的促銷，督導從收到的圖片中發(fā)現(xiàn)，一些門店只給了味全半層的陳列空間。這些空間只能擺下七八瓶飲料，但味全在售的口味就有5種。督導隨后建議門店把味全的陳列面積從半層貨架增加到了一層半，這種陳列方式更顯眼，也能將口味更齊全地展示出來。
并不是所有加盟主都會完全接受7-ELEVEn的建議，損耗率最高的鮮食產品訂貨最容易讓雙方各執(zhí)一詞。一次一名督導發(fā)現(xiàn)一家門店長期在鮮食上缺貨，在他看來這會影響顧客對這個門店的滿意度，導致銷售額的降低，加盟主則認為保守的訂貨方式可以降低損耗，雙方多次溝通都沒有效果。
最終一名區(qū)域經理帶著20多張正反面都打滿字的表格去了這家店。在7-ELEVEn的運營體系里，區(qū)域經理是督導的上級。表格對比了這家店頭一年的經營數(shù)據(jù)，以及和它相似的其他店鋪的銷售情況，它們都指向如果門店適量增加訂貨并不會帶來損耗。
“我跟他制定了幾個課題的內容，賣場怎么規(guī)劃，商品怎么訂貨，面包、酸奶、面都跟他有溝通。”這位區(qū)域經理說此后這家店的鮮食訂貨量及銷售額均有增加。
“可是訂多了的損耗都是算在我們這邊的。”劉元去年拉上自己的親戚加盟7-ELEVEn，兩人每個月分別能分到一萬多元的利潤。他也是不會對總部的指導照單全收的加盟主之一，會經常在鮮食的訂貨量上和督導商量。
在7-ELEVEn的提成制度中，加盟主需要單方面負擔所有的人工和商品損耗成本，這讓劉元不得不對訂貨小心謹慎，甚至在一些多口味的商品中放棄比較小眾的口味。“你就把賣剩的東西裝在籃子里給督導看，他們有時候也能明白。”劉元說道。他同時也覺得總部的提成過高多少打擊了他的積極性。
在加盟主只有微利的狀況下，7-ELEVEn也給出了它認為的激勵—允許經營能力最好的加盟主申請第二家甚至第三家店。這家日本公司還會特意將經營情況更好的店鋪作為附屬店交出。如今它在北京已經有18家附屬店。
劉紅艷便是北京第一個同時擁有兩家店的加盟主。7-ELEVEn給她的第二家店銷售額比第一家店高出了近兩倍，今年的同比增長高達110%。除去給輔助人的收益，劉紅艷平均每個月能從兩家門店中分得約兩萬元的稅后純利潤—盡管這對于有兩家門店的創(chuàng)業(yè)者來說并不是一個高收益。
鳴海的試算表還在起著作用，他依舊會在加盟店交接的早上五點半趕到現(xiàn)場。只是要讓這樣的早起時分更多，公司需要的不僅是試算表，還要再多一點給加盟主的利益。
（注：應受訪者要求，劉元為化名）
